对（duì）于现有（yǒu）工（gōng）厂而言，需要进行系（xì）统性的诊（zhěn）断和（hé）评审，以明确（què）其存（cún）在的问（wèn）题、机会、约（yuē）束等，选择适合自（zì）己的切入点进（jìn）行物流改造和（hé）优化。以下内容选择制造企（qǐ）业转型升级过程中（zhōng）的（de）成功经验和案例进（jìn）行（háng）阐述分享。

 01 转型升（shēng）级的基本模式
物流是（shì）工厂转（zhuǎn）型（xíng）升级中的核心要（yào）素，其基本模式（shì）和内容如图8-6所示（shì）： 

图（tú）8-6现有工厂物流改造与优（yōu）化模型

（1）供（gòng）应（yīng）链、物流（liú）战略及价值导（dǎo）向
需要确定（dìng）企业的（de）供应链、物流战（zhàn）略（luè）及价（jià）值导向，以形成（chéng）发展方向上的（de）相对聚焦，达成企（qǐ）业上下的共识共行。对于（yú）工厂的经营而（ér）言，交付、成本（běn）、品质、服务、速度、效（xiào）率等（děng）都需（xū）要兼（jiān）顾，这些要素相互影响、制约和促进。所以，企（qǐ）业要结合行（háng）业环境和企（qǐ）业自身特征，选择对自身（shēn）竞争力提升的关键要素作（zuò）为重点，比如某企业面（miàn）对的市场环（huán）境是产品同（tóng）质化（huà）较为严重（chóng），产品毛（máo）利不高（gāo），而且行业（yè）内企业（yè）都深（shēn）受高库存之害，经过分析（xī），该企业把供应（yīng）链、物流的响应速度（dù）和交付水平作为重（chóng）要抓手，形成3-5年的供应链、物流（liú）发（fā）展战（zhàn）略，其内在的逻辑是：通过快速响应（yīng）既（jì）能提（tí）高交付服务水平，提升（shēng）客（kè）户满意度，又能不断地降低全通路的库存（cún），从（cóng）而确（què）保（bǎo）成本和（hé）毛利处在行（háng）业（yè）较佳的水平（píng），逐步形成（chéng）行业领先的（de）竞（jìng）争（zhēng）能力。另外，对于工厂数字化、智能化发（fā）展方向（xiàng）也需要在战略中明确定义，明确中长期愿景，以（yǐ）达成各部门的（de）共（gòng）识和（hé）共行。
（2）建立（lì）计划一体化协同管理体系
建立计划一体化协同管理体（tǐ）系，实现产销计（jì）划、生产计划、采购计划、物流（liú）计划、发运（yùn）计划之间的协同联动（dòng）。计划能力的（de）最终体现是能够快（kuài）速识别（bié）和应对（duì）市场波动，因此计（jì）划体系要打破“击鼓传花”式的串联机制，建立（lì）以供应链（liàn）计划为核心的互联互（hù）通机制，当（dāng）一个条件发生变化时，该体系（xì）能够快速识（shí）别风险和差异，并指引其（qí）他计划进行合（hé）理的（de）判断（duàn）和调整。
（3）规划与改善切入点
寻找合适的规划与（yǔ）改善切入点（diǎn），以此为抓（zhuā）手进行物流端到端的改（gǎi）造（zào）与优化（huà）。无论（lùn）是（shì）以入厂物流、厂内物流（liú）还是成品物流为主要切入点（diǎn），物流改造过程中（zhōng）都应时（shí）刻（kè）把握其（qí）价值链的属性，物流链上每一个（gè）点都是承（chéng）上启下（xià）、牵一发而动全身的，因此必然需（xū）要具备全局性、系统性的思维。在这个阶段，还需要持续（xù）关注（zhù）组织、流程、包（bāo）装、信息化与（yǔ）可视化、设施（shī）、团队与（yǔ）人才、应急物流等方面（miàn）的（de）提升和进步。
（4）寻求突（tū）破
在第（dì）一、二（èr）、三步取得一定成效的基础上，寻求自动（dòng）化、数字化、智能化的突破，其重点在于智能单元化设计、自动化（huà）物（wù）流设施应用、人工智（zhì）能（néng）设（shè）施应用、人机（jī）物数字化、物流场景数字化、物（wù）流计划智能（néng）化、物流信息平（píng）台建设等方（fāng）面的逐（zhú）步应用升级。

02 转型升（shēng）级（jí）的基本（běn）原（yuán）则
现有企业（yè）进（jìn）行（háng）物流（liú）转型升级的过程中，需要（yào）注意以（yǐ）下（xià）原则：
（1）差异化（huà）原则（zé）
针对（duì）不同的产品（pǐn）、物料（liào）、产线（xiàn）、供应商、客户等制（zhì）定（dìng）差异化（huà）的物流策（cè）略（luè），制定与其特征相匹配的（de）解决方案（àn）。比如：对近距离（lí）供应商、体积（jī）较大、供应和（hé）品质（zhì）较为（wéi）稳定的物（wù）料严（yán）格（gé）控制库（kù）存，采取准时到货策略，而对于远距（jù）离供（gòng）应（yīng）商（shāng）、体积较小、供应相对（duì）紧缺的物料（liào）可以（yǐ）适当多备库存，采取批量到货策略；对于通用性（xìng）强、销售稳定的产（chǎn）品（pǐn）采取MTS（按（àn）库存（cún）生（shēng）产（chǎn））模式（shì），而对于（yú）个性（xìng）化、需求波动（dòng）较大的产品则（zé）采用MTO（按订单生产（chǎn））模式，因此而（ér）与其相应的客（kè）户进（jìn）行需求引导和协同（tóng）的逻辑和机制也需要差异化的设置。
（2）标准（zhǔn）化原则
通（tōng）过产品（pǐn）、包装、流程、器具（jù）、数据、业务的（de）标准化，尽量降低物（wù）流的复（fù）杂度（dù）。比如（rú）：当物料包装没有标准化时，其物料（liào）标签的位置、数据采集点（diǎn）的设置、物（wù）流设施的规格、库位规划等（děng）都不能统一，整个物流系统就会异常复杂（zá），要实现自动（dòng）化（huà）、智能化（huà）的（de）难度也就会非常大（dà）。
（3）作（zuò）业简（jiǎn）化原则
在（zài）梳理物流作业流程的过（guò）程中，采用ECRS法则尽可能（néng）简（jiǎn）化作业和（hé）流程，ECRS即取消（xiāo）、合并、重排、简化。比如：通过包装标准（zhǔn）化（huà）减少不必要的物（wù）料分（fèn）装；通过越库作业减少不（bú）必要的出入库；通过自动盘点代（dài）替人（rén）工盘点；通（tōng）过（guò）物料单元（yuán）化减少点数、交接的（de）难度（dù）或者（zhě）取（qǔ）消交接；通过建立（lì）连续流减（jiǎn）少物流断点和库（kù）存等。
（4）协同互联原（yuán）则（zé）
实现企（qǐ）业各业务部（bù）门间、企业和供应商之间、企业和客户之间的（de）计划、数据、运营等方面的协同。具体而言，就是在物流规划（huá）过程中要通过流程（chéng）定（dìng）义其沟通方式、沟通规则以（yǐ）及协同机制（zhì），并通过信息系统的对接实（shí）现“在线”协同。比如（rú）：在生产计划流（liú）程中（zhōng），要考虑与客户需求（订单）、供应商生（shēng）产和（hé）前工序生产等要素之间的联动；要考虑（lǜ）计划、订单、库存、需（xū）求等关键信息（xī）在企（qǐ）业各部门以及企（qǐ）业和客（kè）户、供应商之（zhī）间的共享和（hé）有（yǒu）效解读。
（5）过（guò）程管控（kòng）原则
物流是由多个节点（diǎn）构成的一个动（dòng）态过程，物流管理强调（diào）对物流过程中的计划（huá）、标准、执行（háng）、差异等进行动态管理，因此，需要强调物流过（guò）程的全程可视和（hé）风（fēng）险预（yù）警（jǐng）。比如：不但要能够实时（shí）呈现各节点上的（de）库存数（shù）据，还（hái）要能够结（jié）合库存标准（zhǔn），动态监控库存的合（hé）理（lǐ）性（xìng）；不但要能够实时（shí）体现送货车辆（liàng）的路（lù）径和位置，还要能够（gòu）结合物流计划预（yù）判缺料风险（xiǎn）；对于人员效率、设（shè）备（bèi）利用率、设备故障率、物流计划达成率、物料齐（qí）套率等物（wù）流过程（chéng）指标能够实（shí）现实时的分析（xī）和呈（chéng）现。

03
制定物流战略（luè）
企业需要制定详细（xì）的战略落地规划（huá），基（jī）于物（wù）流（liú）战略（luè）才（cái）能开展（zhǎn）后续的系统（tǒng）构建过程。具体战略制定参见（jiàn）3.4.2概念设计（jì）之物流战略。此处仅（jǐn）展示某制（zhì）造企业物流战（zhàn）略的主要内容（róng）和表（biǎo）现形（xíng）式。
该制造企业（yè）是行业（yè）龙头企业，其总体（tǐ）经（jīng）营能（néng）力、供（gòng）应（yīng）链运作能（néng）力、生（shēng）产（chǎn）运营能力在行业内都（dōu）是标杆。物流的改造和提升是该（gāi）企业始终（zhōng）坚持的举措之一，经过长达十数年的持续优化（huà），该企（qǐ）业（yè）制造工厂内部物（wù）流基础、物流布局、流线化、配送（sòng）、自动化、准（zhǔn）时化、物（wù）流信息化等都具有较高的水（shuǐ）平。在此背景下，该（gāi）企业需（xū）要寻求供（gòng）应链、物流的（de）更（gèng）高的（de）突破（pò），制定了新的物（wù）流“五年计划”，如图8-7所（suǒ）示。

图8-7某（mǒu）企业物流战略规划

首先，该工厂进行（háng）了全面的物流（liú）评审和（hé）诊断（duàn），结合对客户需求的调研和分析，认为其物流的瓶颈主要体现（xiàn）在入厂物流环节。工厂和供应商（shāng）之（zhī）间在物（wù）流标准化（huà）、物（wù）流计划协同、物流资源（yuán）利用、物流（liú）应（yīng）急机制、物流信息化打通、物（wù）流过程监控等方面还存在较大（dà）的差（chà）距，“管理没有出厂门”，导致入（rù）厂物流（liú）对生产安定化的支持度偏低。因此，制（zhì）定了以入厂物流为切入点，建立新的物流运（yùn）作与管（guǎn）理体系，打造策略协同、互联互通（tōng）、快速响（xiǎng）应的（de）物流（liú）体系（xì）的新物流发（fā）展战略（luè）。与现有工厂物流现状（zhuàng）相比至少要有三个方面（miàn）的突破：
1.走（zǒu）出厂门，与供应商（shāng）进行（háng）更深、更广的（de）协同，包括对供应商生产、物（wù）流等（děng）方面能力的辅导；
2.以高效交付为导向，其价值主线是通过供应端能力的提升以（yǐ）更好地响应客户需求；
3.将互联（lián）互通（tōng）写入了战略，并落实到建设（shè）互联互通的流程和（hé）信息网络的行动上。
其次，该工厂（chǎng）定义了“两条脉络、三种模式、四个特征”的发展策略。两条脉（mò）络是指（zhǐ）要（yào）紧扼信息流和实物流两条逻辑链条，既要（yào）实现各自拉通，又要实（shí）现（xiàn）信息流和实物流同步，由此引领（lǐng）该工厂的物（wù）流规划、流程优化和系统升级；三种（zhǒng）模式是采（cǎi）用供方直送、循环取货和中心集货（huò）相（xiàng）结合的入厂物流模式，重点关注入厂物流（liú）环（huán）节的流（liú）量（liàng）、车辆、人员、仓库、设（shè）施（shī）等资（zī）源的不断整（zhěng）合；四个（gè）特（tè）征是（shì）指在（zài）改造过程中需要时刻把握（wò）的（de）基本原则，对（duì）于不同供应（yīng）商（shāng）、不同（tóng）物料采取差异化的策略，致力（lì）于通过物流（liú）计划实（shí）现与各部（bù）门、供应（yīng）商之（zhī）间的（de）协同联动，强调对物流（liú）过程的全程监（jiān）控和（hé）可视，强调实（shí）时化的管理和快速响应（yīng），并在规划改造过程中始终定位（wèi）于未来（lái）的数字化、智能（néng）化（huà）迭代路线，明确“一次规划（huá），分（fèn）步实施”的实施（shī）路径。
第三，该（gāi）工厂定义五大能力支撑，可以理（lǐ）解为战（zhàn）略举措，要实现战略必（bì）须要去长期坚持、聚（jù）焦投（tóu）入的地方。主旨（zhǐ）鲜明的提出（chū）以五大能力建设（shè）为抓手：物（wù）流计划、标准化、规模化整合、应急机制和系统建（jiàn）设，这是整个物流改造过程中必须建立（lì）的能力，通（tōng）过这些能（néng）力才（cái）能（néng）支（zhī）撑战略和策略的实现（xiàn）。
第四（sì），在战略中（zhōng）明确物流规划和运营的重点导向：
1.通过（guò）生产均衡（héng）化和供（gòng）应集约（yuē）化实现物流（liú）的均衡化，最终实现（xiàn）生产的稳定性和经济性。在（zài）没有系统规划之前，生产计划和采购（gòu）计划（huá）没有考虑（lǜ）物（wù）流（liú）的需（xū）求，往往（wǎng）存在（zài）各时段、各（gè）供应商、各（gè）线路、各车间、各（gè）线体的物流波动大（dà），波动是造成忙闲不均、效率损失的（de）主要（yào）原因，因为物流能（néng）力要确保满足需求，就需（xū）要更多的（de）资源匹配和能力（lì）配置以应对（duì）最（zuì）大需（xū）求，但因此导致各（gè）项资源的（de）利用（yòng）率只有50%左右。因此，在规划的过（guò）程中就需要（yào）考虑系统（tǒng）的均衡性（xìng），比如（rú）产品和产线（xiàn）、车间的匹配关系应相（xiàng）对（duì）固定，供应（yīng）商和（hé）供应物料的（de）种类、数量应相（xiàng）对固定，物流（liú）线（xiàn）路和车间应具有（yǒu）一定（dìng）的匹配关系等（děng）。当（dāng）然，一切都是在基于需求拉动的前（qián）提下（xià），综（zōng）合分析所（suǒ）做出的相对较优（yōu）的（de）逻（luó）辑规划（huá），而因（yīn）为实（shí）际需求变动导致的波动，需（xū）要通过畅通的信（xìn）息机（jī）制（zhì）、灵活（huó）的计划变更（gèng）、快（kuài）速的（de）响应机（jī）制等来（lái）进行补充（chōng）。
2.通过（guò）系统的物流规（guī）划提升物流资源（yuán）的利用率。在（zài）未规划之前，供应商（shāng）投入的为工（gōng）厂服务的司机、跟（gēn）车人（rén）员、驻厂人员等数（shù）量庞大，这（zhè）些人（rén）员散落在各个环节，基（jī）本无法进行有效的（de）管控，因此造成巨大的安全隐患和浪费，同时这些人（rén）员（yuán）的利用率（lǜ）极低，比如某供应商在工厂驻扎了（le）5名服务人（rén）员，当该供应商有到货时（shí），这（zhè）些人员就有工作，但没有（yǒu）到货（huò）时，这些人员就会闲置；比如（rú）跟车人员，每天跟着（zhe）车辆在供应商和（hé）企业之间来回奔波、卸货时候的等待，实际上（shàng）这些时间均没有产生任何价值。不仅仅是供应商的人员（yuán），包括厂内的人（rén）员、卸货场地、仓库、器具、装（zhuāng）卸货设施，厂外的（de）送货车（chē）辆（liàng）等，因为（wéi）缺少整合规（guī）划，其利用率都得不到保障，导致工厂（chǎng）的综合运营成本很（hěn）高。无论（lùn）这些成本由供应商承（chéng）担还是企业自己（jǐ）承担，都会体（tǐ）现（xiàn）在（zài）原（yuán）材料的采购价格和（hé）产品的（de）成本上。而通过建（jiàn）立第三方的物流组织（可（kě）以是真正的（de）第三方物流公（gōng）司，也可以是其他形式的公司，比如和供（gòng）应商合作成（chéng）立（lì）物（wù）流公司），对众多供应商和（hé）工厂的（de）物（wù）流（liú）业务（wù）进行（háng）统一规划、运作和管（guǎn）理，可以获（huò）得极大的整合收益。

04
夯实（shí）物流基础
现有工（gōng）厂（chǎng）的物流智（zhì）能（néng）化是（shì）相对长期的目标（biāo），是持续改善的导向。对于大多（duō）数的（de）现有制造工厂而言（yán），当务（wù）之（zhī）急是要以（yǐ）物流为主线，实现（xiàn）供（gòng）应（yīng）链上下游的（de）协同（tóng）运作，实（shí）现入（rù）厂物流、厂（chǎng）内物流（liú）和成（chéng）品物流的协同（tóng），以提升工厂的运营效（xiào）率。在这里，工厂的物流改造需要探讨的不是数字化、智能化的（de）课题（tí），而是理顺（shùn）物流管（guǎn）理逻辑、夯实物流基础的过程，这是现有工厂通往智（zhì）能化道（dào）路上的“必补之课”。
当工厂处在频繁缺货的漩涡当中时（shí），需要解决的是建立物流计划与生产计划的有效联动，推动精细化的（de）入厂物流管理，确（què）保生（shēng）产的安定化；当工厂（chǎng）产能无法（fǎ）满足市场需（xū）求时，需要的是通过提高物（wù）流的响应能力和速（sù）度，建立准时化的（de）物料供应机制，节约（yuē）更多的面积用于扩大生（shēng）产；当工厂（chǎng）库（kù）存堆积如山时，需（xū）要的是建立合理有效的库存策略，以引导库存控（kòng）制在合（hé）理的水平；当工厂成品库存居高不下而又频繁断（duàn）货时，需要的是理顺客（kè）户需求和订单管（guǎn）理，建立与生（shēng）产、物流的协同机制，以实现有效的订单优先（xiān）级管理；当工厂自（zì）制件（jiàn）库存高企、占用（yòng）大量生产（chǎn）面积时，需（xū）要的（de）是拉通内部价值流，实现物（wù）理上（shàng）或（huò）者计（jì）划上的（de）联通，减少内部物流断点（diǎn）。
另一方面，现有工（gōng）厂面临的很多基础性的问题，和数字化和智能化也没有必（bì）然的关（guān）系。当工（gōng）厂总是出现账实不一致而导致管（guǎn）理混乱时，需要（yào）的（de）是不（bú）断完善物料清单，提升（shēng）实物流和信息流的一致性和（hé）同步性；当工厂（chǎng）物料包装五（wǔ）花八门、数量不准，导致物料接收、内部交接、点数（shù）、频繁切换（huàn）包装、产线现场混乱等各种问题和浪（làng）费（fèi）时，需要的（de）是（shì）建立标准化（huà）、单元（yuán）化、通（tōng）用（yòng）化的（de）物（wù）料包装标准（zhǔn）；当工厂面临各环节（jiē）的物流现场混乱（luàn）、效率（lǜ）低下且无（wú）法有效监控的管理（lǐ）时，需（xū）要的（de）是建（jiàn）立各环节的（de）物流运作标准和流（liú）程，使（shǐ）得物（wù）流（liú）运作“有法（fǎ）可依、违法可现”。

05
消除物流断（duàn）点
物流规划的重点在于创建（jiàn）连续流，创造快速流动的（de）基础条件。如（rú）图8-8所示，以物流为主线，从端到端的角度（dù）看待价值流，其（qí）本质是用合（hé）理的、较低的成本（běn）提供较高的交付服务水平，在这样一个复（fù）杂系统（tǒng）中，整体均（jun1）衡比局部高效更重要，全（quán）局（jú）协同比节点执行更（gèng）重要。以物流为主线（xiàn）的价值流优化，应以计划协（xié）同（tóng）为驱动，实（shí）现时间和库存的合理规划，其目的在于准确地响应需求、缩短交付时间和降低库存。因（yīn）此，需要（yào）对物流过程进行整体的规划（huá），以实现端到端（duān）“事实上的平衡”。

图8-8 以物流为主线的价值流图（tú）

之（zhī）所以说事（shì）实上的平衡，是因为企业不能“纠（jiū）结”于理想的平衡或者理论上的平衡。物流端（duān）到端的（de）过程就（jiù）像是一条连续流生产线，对于一（yī）条真正的生产线（xiàn），IE工程师（shī）会用秒（miǎo）表详细记录（lù）动作时间，精确的定义动作（zuò）以缩（suō）短（duǎn）加工周期，并通过工位平衡的（de）方法进行理想的生产（chǎn）线平衡（héng）率设定，这样理论上（shàng）每条线（xiàn）的实际产出能达到（dào）理论产（chǎn）出的90%甚至更高。但是实际运行的情况（kuàng）却并没有（yǒu）这么理想，因为实（shí）际运（yùn）行过程中总会有各种干扰情况出现，各个工位会有不同程度的动作变异，工（gōng）人技术熟练（liàn）度（dù）和速度也有差异，导致工程师（shī）为平衡（héng）生产而做出的许多努（nǔ）力可能都（dōu）是劳而无功。实（shí）际（jì）上，如果（guǒ）变异和干扰不能被消除，越是平衡（héng）的产线，其产出绩（jì）效可能会越差。
对于一条（tiáo）平衡率接近理想平衡的产线而言，如果每个（gè）工位的有效产（chǎn）出是90%，那么整（zhěng）条产线（xiàn）的产（chǎn）出将是（shì）90%的N次方（N是产线的工位（wèi）数（shù）），因此，比（bǐ）分秒必争（zhēng）的工位平衡更为重要的，是在适当的工位平衡的（de）基础上，预留好工时的缓（huǎn）冲（比如对于某些（xiē）经（jīng）常有干扰（rǎo）的工位保留（liú）20%左右的保护性产能）、设置好库存作为缓冲、管理好（削减（jiǎn））干扰（rǎo）和（hé）变异，以实现生产线整体（tǐ）产（chǎn）出最大化（而不是（shì）每（měi）个岗位产出（chū）最大化）。对（duì）于物流（liú）这条（tiáo）“生产线”而言，要实现整条（tiáo）“生产线（xiàn）”有效产出最大化，就要通（tōng）过计划协同、线（xiàn）路规划、缓冲部署（shǔ）等措施，以实现整体（tǐ）效率的优化：
（1）计划的协同
首先，通（tōng）过供应（yīng）链计划有效平（píng）衡供需；其次（cì），通（tōng）过计（jì）划（huá）的总体（tǐ）规划（huá），形成整个物流链上时间和（hé）库存等缓冲的合理设置；第三，建立物流计划和生产计划（huá）的联动响应（yīng）。计划（huá）是供应链（liàn）和物流的引（yǐn）擎，有效的（de）计划管理是实现价（jià）值链（liàn）优化的基本前（qián）提。
（2）物流模式（shì）和路线的规划（huá）
对于入（rù）厂物（wù）流环节，是指到货模式和入厂（chǎng）物流线路的规划（huá）；对于厂内（nèi）物（wù）流环节（jiē），是指内部物流动线、生产的连续流规划，尽（jìn）量减少生产和物流的断点；对于成品物流环（huán）节，是指（zhǐ）物流（liú）网络和（hé）物流线路（lù）的规划。
（3）缓冲的部署
为了应对（duì）物流过程中的各种（zhǒng）异常，需要在必要（yào）的地方设置库存（cún）和时间的缓冲。比如工厂的注塑车间因为设备数量、换型时间、经济批量、产出（chū）节拍等原因无法与总装（zhuāng）线之（zhī）间实现物（wù）理上的（de）直接（jiē）连接（连续流），所以需要在注（zhù）塑（sù）车间和总装车间之（zhī）间设置必要的库存作为缓（huǎn）冲，而这个库存量（liàng）的大小又取（qǔ）决于必要的缓冲时间，如果（guǒ）合理的（de）缓冲时（shí）间（jiān）是1天，则这个缓（huǎn）冲区内的库存就需要满足未来一天的生产计划（huá）需求。对于整个物流（liú）链（liàn）而言，库存是有效衔接上（shàng）下节点的桥梁，不是所有的节点都应该有库（kù）存，也不是所有的节点上都可以没有库存（cún），在A节点（diǎn）上有库存B节点上（shàng）或许就可以没有库存，究（jiū）竟如何部（bù）署（shǔ），需要通过系统规划进行（háng）统一的部署，并（bìng）设定必（bì）要节点上的库存标准。

06
发展专业化能力
建立物（wù）流（liú）管理（lǐ）组织，发展专业化（huà）能力。物流（liú）是端到（dào）端的（de）思（sī）维，生产是“精确（què）打击（jī）”的（de）思维（wéi），因此，生产人员一般是管理不好物流的（de），在工厂中应（yīng）该具备单独的物流管理组织，定义专（zhuān）业化的物流管理岗位，尤（yóu）其应该（gāi）重视物流规划、物（wù）流流程、库存管理、物流标（biāo）准化以及（jí）物流（liú）自动化（huà）、数字化、智能化方面的人才（cái）培养和岗位建设。关于物（wù）流管理组织建设（shè）请参照第六章内容（6.2 智（zhì）能工厂物流管理组（zǔ）织（zhī））。

07
物（wù）流技术和设施应用
物流自动化（huà）、数字化（huà）、智能化方案（àn）和技（jì）术具有更广（guǎng）的普（pǔ）适性（xìng）和成熟度。生产系统（tǒng）的（de）自（zì）动化、智能化改（gǎi）善，需要结合（hé）产品的具体制造工艺进行非标设计（jì），特别（bié）是（shì）面对用户的个性化产品，几乎（hū）每类产品甚至（zhì）每个具（jù）体的产品工（gōng）艺（yì）都不一（yī）样，各行业、各企业的生产设（shè）备（bèi）都可（kě）能（néng）不一样，无法（fǎ）大范围的（de）通用和推广，所以投（tóu）入自动化的难度较大，需要量身（shēn）定制非标自动化（huà）、价格昂（áng）贵（guì）的智能设备（bèi）。但物流系统虽然场景复杂，要满足比如大件和小（xiǎo）件、整进（jìn）整出和整进散出、分拣出库和直配岗位（wèi）、各（gè）种尺（chǐ）寸规格的物料（liào）及产品单元（yuán）等，经（jīng）过物（wù）料包装的标准（zhǔn）化设计，以及物流运作（zuò）流程（chéng）的标准化设计之后，不同行业、不同（tóng）企业（yè）、不同产品物流系（xì）统中的关键装备、核（hé）心（xīn）部件、控制系统（tǒng）和（hé）物流（liú）相关信息（xī）系统将（jiāng）具备很强的通用性，即便是非标系统的设计，也仅（jǐn）仅是外观尺寸的差异，其核心动作依（yī）然是（shì）“输送（sòng）、转向（xiàng）、进出、拣选、抓（zhuā）取、堆码（mǎ）、定位、读（dú）取（qǔ）”等，也（yě）正因为（wéi）如此，相关技术和（hé）设施（shī）在不断的应用过程中日趋成熟，这为工厂的物流智能（néng）化（huà）实现创造了极好的条件。
另（lìng）一方面，现（xiàn）有工厂（chǎng）推进物（wù）流智能（néng）化改造，未必要一次性全（quán）部投入（rù），可以按照“一次规划（huá），分步实施”的步骤。横向上，可以先（xiān）试（shì）点后复制（zhì），最（zuì）大（dà）程度地降低投资风险。比如可以先（xiān）试（shì）点一个产品线（xiàn），成功运作（zuò）并总结经（jīng）验后，再复制推（tuī）广到其他产品线或其他车间；自（zì）动化立体库（kù）、输送线、RGV、AGV系统等也都是（shì）基（jī）于模组的结（jié）构，具（jù）有较强的可扩展性和迭代性，可（kě）以分批投入，也可以实现不同阶段技术的兼容（róng）。从（cóng）纵向（xiàng）上，可以从一（yī）个环节、几个环节依次或同步展开，比如可以（yǐ）先实（shí）施（shī）布（bù）局规划，再实施自动（dòng）化改造；先做好工厂内部的改造，再推广到供（gòng）应商的改造；先改（gǎi）善（shàn）内部物流，再改善入厂物流和成品物流。只要（yào）物流系统规划的逻辑正确，可以充分（fèn）结（jié）合企业自身实际情（qíng）况和试点情况进行节奏上的（de）调（diào）整（zhěng），把（bǎ）风险控制在较低的（de）水（shuǐ）平（píng）。
在（zài）现有工厂的物流智能化规划和改造的（de）过程中，应时刻把握“规划是为（wéi）了更好的运营”的价值导向，应用第三（sān）章中物流（liú）自动化导入分析模型等相（xiàng）关工具（jù），选择必要（yào）的节（jiē）点（diǎn）进行改造试点（diǎn）和推广，没有必要非得一步（bù）到位。
物流（liú）自动化（huà）、数字化、智（zhì）能化建设，是工厂实（shí）现价（jià）值飞跃（yuè）的关键。当（dāng）工厂具有清楚的物（wù）流逻辑，也具备了较好的物流管理基础时，工厂（chǎng）就可（kě）以逐步推动物流自动化和数字化（huà）的建设。物流设施一般具有（yǒu）较好的通（tōng）用性和（hé）柔性（xìng），运输（shū）、搬运、装卸、存储、拣（jiǎn）选、配送、工位对接等都具（jù）有比较成（chéng）熟的技术应用。在具体实施物流自动化的过（guò）程中，需要注意（yì）以下几点：
（1）通过物流自（zì）动（dòng）化分析模型选择合适的改造点，对（duì）于现有（yǒu）工厂而言，并（bìng）非所有的节点（diǎn）都（dōu）适合进行自动化改造，或者说某些节点上并不（bú）具备投资（zī）的价（jià）值；
（2）通过分（fèn）析选择合适的物（wù）流技术（shù）和设施，需要结合物料特征、流量、环境等具体分（fèn）析，比（bǐ）如可能采用机械（xiè）化、半自动化、自动化、智能化等不同层级的物流自动化设（shè）施，在连续输送或（huò）者离散输送、独立存（cún）储（chǔ）或者（zhě）密集存储、托盘存储（chǔ）或者料箱存储、自动拣选或者（zhě）半自动辅助拣选等模式和技（jì）术（shù）中做出科学的选择；
（3）尽可能选（xuǎn）择纵向上的（de）自动化连接，选择局部区域，比如某一个工厂、某一个车间或某（mǒu）一条产线（xiàn），对物料卸货-物料接收-物料检验-物料入库-物（wù）料存（cún）储-物料拣（jiǎn）选-物料配送-物料上线（xiàn）-空（kōng）容器回收整个过程进行（háng）系统的自动化规划与试点。当然，在试点之前依然强调整（zhěng）体的规划，以确保在试点的基础上可以进行扩展和迭代（dài）；
（4）摒弃过去自动化（huà）就是“机器换人”的传统观念，物流自动（dòng）化的核心价值在（zài）于（yú）端（duān）到（dào）端的贯通（tōng）以实现（xiàn）快（kuài）速的流动，减（jiǎn）少物料流转过程中的存储、等待和断点，缩短（duǎn）流转时间，降（jiàng）低整个过程中的（de）实物库（kù）存。

08
物流数字（zì）化
物流数字化是物流智（zhì）能化改造的必（bì）然过程（chéng），物流智能化需要建（jiàn）立在物（wù）流数字化基（jī）础之上（shàng）。物流（liú）数字（zì）化的基本（běn）表现是（shì）物流过程全（quán）部“在线”、无纸（zhǐ）化、数据采集（jí）与（yǔ）传递自动化、数据自动（dòng）分（fèn）析、风险与（yǔ）异常自动预警（jǐng）、可视（shì）化等。实质上，物流数字化是（shì）将工厂（chǎng）物流管理（lǐ）逻辑、经验（yàn）和知识固化到信（xìn）息系（xì）统中（zhōng）的过程（chéng）。物流数字化的前提是“要素上线”，要通过RFID或（huò）条码的应（yīng）用（yòng），实现物料及相关（guān）设备、人员（yuán）的数字化，比（bǐ）如可感应的（de）物料标签、设备标签、单据标（biāo）签及人员标签等，实现人、机、料全部（bù）具备动态数据自动（dòng）采集和双（shuāng）向（xiàng）沟通的条件。物流数字化基础包括物料、库位、路（lù）径、设施、人（rén）员等（děng）方（fāng）面（miàn）的数字化：
（1）物料数字化：物料的数（shù）字（zì）化一般通过包装容器的（de）数（shù）字化来实现。每一个物料在各个环节都需要指定（dìng）唯一（yī）的容器和盛装数量，通（tōng）过在（zài）物料容器上粘（zhān）贴条码或（huò）者嵌入（rù）RFID的方（fāng）式（shì），实现物料信息的写入和采集。在选择和设计物料（liào）包装（zhuāng）容器时（shí），需要（yào）结合读码技术和采集方式，明确定义物料标签的（de）位（wèi）置并进行（háng）标（biāo）准化（huà）设定，确保在（zài）物料流通（tōng）过程中能高（gāo）效地读取数据。
（2）库位数字化（huà）：这（zhè）里的库位是指广义的库位，即物料流动过程中的存放点和停顿（dùn）点，比（bǐ）如卸货场停车（chē）位、卸（xiè）货缓存（cún）位、待检（jiǎn）区、仓库区和存储库（kù）位、分装区、拣（jiǎn）配区、线边（biān）存放位等，这些（xiē）物理位置需要能够在（zài）信息系（xì）统中进行定义，利用空间定位技术（shù）在信息（xī）系统中虚（xū）拟标识，比如UWB（超宽带）技术。并（bìng）且对各个区域（yù）、各个库位进（jìn）行定位标识，便于物流运（yùn）营过程（chéng）中进（jìn）行识（shí）别和定位。建立起（qǐ）各个区域之间的物理（lǐ）联系和虚拟联系，就形（xíng）成了物流路径（jìng）的数字化（huà）。
（3）设施（shī）和人员数字化：智能化物流（liú）系统实际（jì）上（shàng）是人、机、物的互联和（hé）互动，需（xū）要实现相互之间的（de）双向沟通，因此，设施和（hé）人员也必（bì）然需要“在线”才能形成管理的（de）连（lián）续性，尽量减少线下的工作（zuò）流程。比如叉车、牵引车等机械化设备需要（yào）有标识（shí）其身（shēn）份（fèn）的RFID卡，便于（yú）对（duì）设备（bèi）的调度和管理，设备上应该（gāi）配置可（kě）显示终端，显示（shì）其具体的任务和指令（lìng），设备（bèi）上还（hái）应该配置读取设备，以实现（xiàn）和（hé）物料、库存之（zhī）间的信息互（hù）动，由（yóu）此实现人-机-物-位置之间的数字（zì）化协同；人员也需要有固定的ID卡和身（shēn）份定义，并通过手持（chí）终端或者移动终（zhōng）端接收和（hé）发出指（zhǐ）令；由于设（shè）施和（hé）人（rén）员都配置有可感应标签，因此（cǐ）可以对其路（lù）线、时间等进（jìn）行分（fèn）析并进行更为精（jīng）准的安排（pái）和（hé）调度。
（4）数字化基础：除了要（yào）有较好（hǎo）的数据（jù）化基础（chǔ）之外，物流数字化要从数（shù）据采集、数据应用和数据智（zhì）能三个方面逐步实现：数据采集是要建立物流全过（guò）程（chéng）的数据采集（jí）能力（lì），通过扫描设备、感应设（shè）备、拍照识别设备等实现（xiàn）动态数（shù）据自动采集（jí）；数据应（yīng）用是（shì）要建立（lì）数据管理（lǐ）的结构与逻（luó）辑，结合（hé）物（wù）流管控的重点建立（lì）数据模（mó）型，将经验和知识通过模型固化到系统和应用中，实现（xiàn）自动（dòng）分析（xī）、预（yù）警（jǐng）和（hé）决（jué）策支持；数据智能需要（yào）搭建物流控制塔，建立物流管理平（píng）台，在物流（liú）大（dà）数据的基础上，实现物流（liú）计（jì）划、调度（dù）、调整、协（xié）同、差异（yì）管理等方（fāng）面的自主性，逐步向智能化迈（mài）进。