在增长越来越（yuè）难，利润越来越低的（de）今天，降（jiàng）本增效无（wú）疑成了各大（dà）公司最常见的口号（hào），在和周围的朋友交流（liú）中，我发（fā）现从23年开始，几乎所有的公司都有一条降本的战略目标。八仙过海各显神通，虽然各公司的口号一样（yàng），但不同（tóng）的降本动作带来的效果（guǒ）却千差万（wàn）别（bié），要想了解这千差万别背后的逻辑，先给大家分享3个真实（shí）的案例。

01 案例一（yī）：强行压（yā）价，两败俱伤

2017年，由（yóu）于（yú）苹果公司订单量（liàng）同比（bǐ）下（xià）滑30%，iphoness销量（liàng）连续（xù）三季度下（xià）滑，为了挽救危局（jú），苹果公司试图（tú）通过压榨（zhà）供应商来（lái）获取更（gèng）高的利（lì）润率，要求台湾的下游（yóu）零部件供应商采购（gòu）降价20%左右，这种做（zuò）法直接导致大部分供应商的（de）毛利率低于预（yù）期，遭到了（le）供应商们的集体（tǐ）反（fǎn）对，许多供应商表示（shì）如果没有合理利润将不再（zài）接受苹果订单，尤其是富士康集团（tuán），约有50%的营收来源于苹果公司，此（cǐ）举无疑（yí）对富士康的营收带来沉重的打击，让双方的关系（xì）趋（qū）于紧张，这种紧张关系不仅影响了下游供应（yīng）商的（de）利（lì）润，最终也因为不好的（de）社会影响，导（dǎo）致苹果的股价（jià）下跌。

02案例二：精（jīng）诚协同，和合共赢

2013年前（qián）后，京东与海尔在供（gòng）应链上（shàng）展（zhǎn）开（kāi）了更（gèng）加深（shēn）入的合作，一改从前的传统（tǒng）采销（xiāo）模（mó）式，通过供应链协同，让（ràng）供应（yīng）链的（de）效率提升（shēng）了50%以上，海尔也成（chéng）了当（dāng）时京东大家电（diàn）业务最重要的营（yíng）收伙伴（bàn），占据了20%以上的营收额。在协（xié）同（tóng）之前，京东把海尔当做一个普通的大家电供应商，将采（cǎi）购订单下发给海尔，由海尔送货到（dào）京东的仓库，然后再（zài）上架到京东商城向用（yòng）户销售，由于采（cǎi）购周（zhōu）期（qī）长，极大的影（yǐng）响了库存周转，同时大家电高额的（de）物流成（chéng）本也一直居高（gāo）不下。为（wéi）了解决这一难题，高层之（zhī）间达成战略合作，开启协（xié）同仓模式，双方将系（xì）统打通（tōng），京东向海尔下采购（gòu）订单以后，实物仍然（rán）存放在海尔仓（cāng）库，只是将库存数（shù）据回（huí）传（chuán）京东平台进行销售，当用户下单（dān）以（yǐ）后，京东将订单推送给海尔，从海尔的（de）仓库直接发货给用户，如此一来，不（bú）仅省掉了大（dà）笔的采购物流运输（shū）费用，库存周转效率问题也得到（dào）了很（hěn）好的解决。

03 案例三：改变工（gōng）艺，成（chéng）就（jiù）非凡

智（zhì）能（néng）手（shǒu）环作为（wéi）一（yī）种可穿戴（dài）智能（néng）设备（bèi），如（rú）今已经广为人（rén）知，而且（qiě）价格便（biàn）宜、功能强大。但（dàn）在2015年以前，市场上（shàng）的手环（huán）却是以（yǐ）进（jìn）口为主，价格要1000多元，续航（háng）最多不超过30天，价格和性能都远不及现在的国产手环。为了改变（biàn）这种局（jú）面，在2015年前后，生产智能手环的安（ān）徽（huī）华米科技（jì）通过重塑手环的生产工艺和制造（zào）流程，最终研发（fā）出续航能达到45天，售价只有76元的国（guó）产手环，一（yī）举在（zài）智（zhì）能手（shǒu）环领域站稳了脚（jiǎo）跟。为了降低（dī）成本，华米在研发第一个版本时，就去掉了显示屏，因为只要使用显示屏（píng），产（chǎn）品的（de）价格就不（bú）可能低（dī）于100元（yuán）。这格（gé）外考（kǎo）验制造能（néng）力，既要保证质量，又要保证利润，那就必须在制造工艺上（shàng）达到极致。不仅如此，还（hái）需要在全球配置供应（yīng）链，尽可能（néng）砍掉（diào）所有（yǒu）中间（jiān）渠道。华米四处出动，在深圳完成供应链配送中心，并在天津找到三（sān）星、摩托罗拉手机（jī）以前的（de）工厂，这些工厂（chǎng）尤其擅长的就是开展大批量、超精密的装配工作（zuò）。与此同时，华（huá）米还将（jiāng）设计理（lǐ）念灌输到（dào）每个工厂，使这（zhè）些供应商都能够清楚地了解（jiě）提升质量的方法。最（zuì）终，依靠（kào）精湛的供应链（liàn）管理能力，华米一（yī）炮打（dǎ）响，在产品越来越丰（fēng）富的穿戴式（shì）智能手环领（lǐng）域，成（chéng）为重（chóng）要的（de）自主（zhǔ）品（pǐn）牌商。

04 供应链降本的3层境界

以上3个案例都（dōu）是企业为了做供（gòng）应链降本而采取的努力，出发（fā）点都是好的，但在案例（lì）一中，名震全球的苹（píng）果（guǒ）公司因为强行压采（cǎi）购价导致供应商反弹，最终自食其果，两（liǎng）败俱伤；在案（àn）例（lì）二中，京东和海尔通（tōng）过（guò）资源互补，都获得不错的收益；案例三中，华米科（kē）技通过供应链改革，一举打破（pò）了手环市（shì）场被国外企业垄断的格局，收益最大。

思考（kǎo）30秒，都（dōu）是降（jiàng）本的动作，为什么（me）会有（yǒu）这（zhè）么大的差异呢（ne）？

下面我们详细分析一下三家公（gōng）司的成败得（dé）失：案例（lì）一中，苹（píng）果（guǒ）公司采取的是和供（gòng）应商博（bó）弈的方式，把自己的利润转嫁给供应（yīng）商来承担，供（gòng）应商的利（lì）润空（kōng）间本来就很（hěn）薄了（le），强行压价，只能逼（bī）走供（gòng）应商（shāng），或者得（dé）到更劣质（zhì）的（de）产品（pǐn）质（zhì）量，结果自然不会太好；案（àn）例二中（zhōng），京（jīng）东和海尔采取的是（shì）合作的方式，由于双（shuāng）方供应链的（de）成本（běn）主（zhǔ）要（yào）集中在物流（liú）履（lǚ）约费用上，通（tōng）过双方的协（xié）同，优化了供（gòng）应链的履约流程，有效的降低了双方的履约费用，双方都（dōu）受益，结果自然会（huì）很好；案例（lì）三中，华米科技另辟蹊径，直（zhí）接从源头上改（gǎi）变了智能手环的工（gōng）艺设计（jì），对产品结构（gòu）进行（háng）重塑，供（gòng）应链的成本结构（gòu）发生了质的变化，降本效果是最好的。试想一下，如果（guǒ）华（huá）米还是沿（yán）用其它厂商的（de）生产方式做手环，就（jiù）算通过（guò）降低采购价和优（yōu）化供应链流程（chéng），最（zuì）多只能（néng）和其它商家的（de）产品成（chéng）本持平，还没有品牌加持（chí），想在手环市场上占据一席（xí）之（zhī）地，可谓难（nán）于上（shàng）青天。

三（sān）个（gè）案（àn）例，正好对应了三种（zhǒng）降本（běn）策略，也是三层不同的境界：第（dì）一层：采购（gòu）降本。这一层是（shì）最简（jiǎn）单（dān）直接（jiē）的降本，哪里（lǐ）成（chéng）本高就（jiù）从哪里入手，难度最小，见效最快。但采购成本可降的空间（jiān）总是有限的，不可能降到（dào）供应商的成本价以（yǐ）下，并且（qiě）降（jiàng）本（běn）是将成本转嫁给供（gòng）应商了（le），此（cǐ）消彼长，供应（yīng）商的利润降低了，带来的（de）后（hòu）果可能是产品质量的变差（以次充好）、采购周期的变长（发更慢（màn）的物流），从（cóng）长期来看对企业（yè）并不（bú）利（lì）。第二层：优（yōu）化供应链流程。供应（yīng）链是一条多方衔接的链条，从公司上下游衔接（jiē），到公（gōng）司内部各组织部门（mén）的衔接（jiē），有诸多的环（huán）节，仔细（xì）分析（xī）就会发现很多（duō）环节（jiē）存在浪费的地方，优化（huà）供（gòng）应链流程（chéng）就是为了打（dǎ）掉这些浪（làng）费，去（qù）掉中（zhōng）间无效的（de）成本，让链条上的（de）整体成本更低。这一层策略只是优（yōu）化现有流（liú）程，没有改变已有的模式，所以难度（dù）系（xì）数（shù）相对不大，但（dàn）可以多方受益，降本（běn）效果（guǒ）也是（shì）不（bú）错的。第三层：重塑供应链（liàn）结构。如果能够从工艺源头（tóu）上（shàng）对（duì）产品的结构或供应（yīng）链模（mó）式进行（háng）重塑（sù），用更低（dī）的物料成本（běn）设（shè）计出功能类似的产品，可以形成（chéng）对现有市面上的（de）产品（pǐn）的降维打击，这无（wú）疑（yí）是（shì）最好的降本（běn）策（cè）略，但要重塑（sù）现有（yǒu）的供应链（liàn）结（jié）构，难度无（wú）疑是很（hěn）高的，市面上那么多优秀的公（gōng）司和工程师，凭什么就轮到你来颠覆（fù）？但就因（yīn）为难，一旦成功（gōng），效果才会更加显著。

▲供应链降本的（de）3层境界

05 3种策略优劣分析

供应链降（jiàng）本的三种策（cè）略里，采购降本是下（xià）策，优化供应链环（huán）节是中策，重塑供应链结构是上策。但在实际工作中，上中下策往往（wǎng）是穿插使（shǐ）用（yòng）的，我们不能（néng）够只用中下策而忽视上策，更不能忽视下策而一味的（de）追求中（zhōng）上策（cè）。采（cǎi）购降本虽然不好，但可解燃（rán）眉之急，只要把成本控制在（zài）一个双（shuāng）方都能接受的范（fàn）围内，以量换价，和（hé）供应商建立更加紧密的合（hé）作，也是（shì）一种良策；重（chóng）塑供应链结构虽然效果（guǒ）显著，但会动（dòng）到根基，牵一发而带（dài）全身，需要天时地利人和，否则（zé）失败风（fēng）险也很高，不到万不得已也要慎（shèn）用；而优化供应（yīng）链流程是机会点最多（duō）、可行性（xìng）高的，且能多方受益，长（zhǎng）期持续下来，效果也会很显著，往往（wǎng）是日常工作中用的最多（duō）的策略。3种策（cè）略优劣及适用场（chǎng）景（jǐng）对（duì）照（zhào）如下表所（suǒ）示（shì）：

▲3种降（jiàng）本策略（luè）优（yōu）劣（liè）分（fèn）析

06结语（yǔ）

降本增效是（shì）企业的长久（jiǔ）之计，也是企业从增（zēng）量市（shì）场转向存量市（shì）场的必经之路。千里之行始于足下，无论（lùn）使用哪种策略，只（zhī）要找（zhǎo）到适合当下的，开始行动起来，就已经成（chéng）功了50%了。相信（xìn）无论是供应链同（tóng）行，还是我们（men）B端产品经理，要（yào）是（shì）领悟了3类降本策（cè）略，就可以在（zài）日常工作中寻找最适（shì）合当下（xià）的（de）降本方（fāng）法，让降（jiàng）本收益最大化。