可（kě）持续（xù）性如何融入供应链（liàn）治理

在面临（lín）世界（jiè）各（gè）地不断涌现的地（dì）缘政治（zhì）风险、COVID-19大流行（háng）开始至今所（suǒ）延伸的（de）对于全（quán）球供应链（liàn）的调整、气候（hòu）加（jiā）速变化风险以及（jí）美国（guó）和欧洲为重（chóng）新安置（zhì）资产而增（zēng）加的（de）商（shāng）业补（bǔ）贴等诸多（duō）因素导（dǎo）致越（yuè）来越多的跨国企业进（jìn）行（háng）转型（xíng）。这些公司正在转变30年以来一直沿用的企（qǐ）业战略，并重新考（kǎo）虑自己设施和（hé）相关供应链（liàn）设施的采购和产品开发。

公司正在（zài）寻求将上述所有业务驱动因（yīn）素优化为（wéi）共同战略（luè），以加（jiā）强客（kè）户关系并降低业（yè）务风险。制定促进可（kě）持续性（xìng）发（fā）展（zhǎn）的方案是重新思考供应链的主要焦点，但要（yào）取得成功，可持续（xù）性不能作为（wéi）一组独立的（de）因素进（jìn）行管理。企业的（de）最高管理（lǐ）层，包括CEO、CFO、CSO和（hé）CMO需要共同评估至少三个主要的、相互（hù）关联的供（gòng）应链问题：
1.实现（xiàn）更（gèng）好管理和更高生产力的（de）供应（yīng）链的主要障碍是（shì）什（shí）么？2.龙头企（qǐ）业如何升级供应链管（guǎn）理？3.这些业务审查中出现了哪些（xiē）新的商机和战（zhàn）略也可以推动可持（chí）续发（fā）展绩（jì）效？

01加强（qiáng）供应链管理

许多零售（shòu）商、食品（pǐn）生产商和汽（qì）车制造商类（lèi）的大型公司（sī）确实拥有数以万计的供（gòng）应商为其业务提供原料、产品（pǐn）或服务。这些业务关系（xì）的数量和复杂性为追究（jiū）供应商的责任甚至了解他们的身份或他们可以（yǐ）为更下游的商业客户创造的商业风险造成了巨大的障（zhàng）碍。

一个（gè）相关（guān）的问题是跟踪供应（yīng）商（shāng）绩效。缺乏数据标准（zhǔn）或通用信（xìn）息（xī）技术平（píng）台来调整供应链数据报告给各种规模的企业带来挑战（zhàn）。加剧这些挑（tiāo）战（zhàn）需要从建立在最大规模经济中获得最佳财（cái）务（wù）回报的供应（yīng）链模型过渡到适应最近地（dì）缘政治现实的更新模（mó）型，减少对单一（yī）供（gòng）应商或国家的依赖用于基（jī）本（běn）材（cái）料或零件，并使（shǐ）供应（yīng）链与（yǔ）欧盟和美国（guó）新（xīn）出现的（de）气候报告和（hé）其他（tā）监（jiān）管要求保持一致。

02供应链治理的举措

四大（dà）供应链战略正在（zài）形成。

首先是弹性，即公司及其供（gòng）应商将成（chéng）本（běn）、基础设施瓶颈、政（zhèng）治纠（jiū）纷和（hé）气候变化（huà）对业务连续性的破坏（huài）降至（zhì）最低（dī）的能力。虽然重新设计供应链会增（zēng）加成本，但这一因（yīn）素会被风险最小化的机（jī）会所抵消。

第二个新兴的供应链战略是区（qū）域化（huà）。正如TraneTechnologies集成供应（yīng）链（liàn）和（hé）运营服务（wù）高级副总裁Keith Sultana所描述（shù）的那样（yàng），区域化越来越优先考虑（lǜ）将生产重（chóng）新定位为更接近市场的目（mù）标，或者（zhě）“在（zài）我（wǒ）们销售的地方购买”。该（gāi）战略的（de）预期结果（guǒ）是缩短全（quán）球供应链的长（zhǎng）度，同时不（bú）放弃（qì）特定市（shì）场。换句话说，区域化是为了降低复杂性，同时优（yōu）化机（jī）会以（yǐ）加快材料（liào）和货物的流动、降低能源成（chéng）本并与核心供应商建立更深层次的合作。

第（dì）三个新兴战略是供应（yīng）链多元化，或通过（guò）有选择地转移业务（wù）来（lái）减（jiǎn）少对单一来源供应商的过度依赖。例（lì）如，在接下（xià）来（lái）的（de）十（shí）年里，半（bàn）导体制造将从（cóng）韩国扩展到美国（在2022年的CHIPS和科学法案（àn）的资助下（xià）），欧盟和其（qí）他（tā）市场（chǎng）。

第四个（gè）是通过客户与供应商通信网络的通用指标（biāo）和平台对数字数据（jù）系统进（jìn）行投资（zī），提高仓库运营效率（lǜ），优化（huà）物流（轮（lún）船、飞机、铁（tiě）路（lù）和卡车）正在创建供应（yīng）链（liàn）上（shàng）下的实时（shí）电子数据交换。

03可（kě）持续性如何融入（rù）供应链治理

推（tuī）进供应链管理可（kě）持（chí）续性的主（zhǔ）要管理原则不是建立单独的可持（chí）续性战略或治理流（liú）程，而是将其（qí）嵌入领（lǐng）先（xiān）公司（sī）正在采用的新兴（xìng）战略（luè）中。几类扩大业务发展和可（kě）持续供应链举措说明了领（lǐng）先公司的（de）做法：

治理：首席执行官（guān）及其董事会（huì）开始掌控治理流（liú）程，在该流程中，可持续性是公（gōng）司业务（wù）目标和价（jià）值观的核（hé）心。体现（xiàn）这种所（suǒ）有权的（de）绩效期望（wàng）和透（tòu）明报告贯穿（chuān）于业务部门、工厂和（hé）供应链。业务（wù）目标和指标体现了环境（jìng）、社会和（hé）治理(ESG)预期结果以及财务和（hé）其他结（jié）果。

专注于可持续（xù）产品（pǐn）：更具可持续性的产品的采购、产（chǎn）品设（shè）计、制造、分销和消（xiāo）费越来越成为组（zǔ）织可持续性供应链实（shí）践的视角。目（mù）前（qián）推（tuī）进这一成果的一些最佳实践包括：在更广泛的循环业务流程承诺中（zhōng）应用特定产品生（shēng）命（mìng）周期分析(LCA)；在供应链（liàn）的每一步都采用可回收包装；就碳足迹、耗水量（liàng）、化学品使用和废物产（chǎn）生等问题提供更完整的信息。

与（yǔ）供（gòng）应商一起设计更（gèng）好的数据（jù）流：数字化数据系（xì）统应使客户与（yǔ）其供应（yīng）商之间的（de）沟（gōu）通更（gèng）加频（pín）繁（fán），以促（cù）进共同创造（zào）创新机会并加速业务决策，并确（què）保此类系统在与（yǔ）供（gòng）应商相关且适当的水平上适应ESG报告。

追究供（gòng）应商的责任：加强供应链绩效的可持续性与其说是强（qiáng）制性的（de），不如（rú）说是（shì）对（duì）共（gòng）同（tóng）目（mù）标的承诺，进行业务审查以衡（héng）量进展，为较小的供应商提供技（jì）术支持或指导，以（yǐ）及（jí）确定未来对气候和其他指标（biāo）的承诺。如果按照（zhào）这些（xiē）步骤，供（gòng）应（yīng）商不能或不愿意跟上客户需（xū）求的步伐，那么终（zhōng）止业务（wù）关（guān）系应该（gāi）是（shì）预期的结果。

朝（cháo）这个方（fāng）向发展供应链（liàn）的公司（sī）包括艺康、英特（tè）尔、精博电子、耐克、飞（fēi）利浦电子（zǐ）、特灵、联合利（lì）华和沃尔玛。
更可持续的（de）供应链（liàn）治（zhì）理（lǐ）的目（mù）标是以（yǐ）保护（hù）人类和关键地球资源的方式扩大相互的商（shāng）业机会和降低企业风（fēng）险。由（yóu）于（yú）技术（shù）和公共政策的转（zhuǎn）变，全（quán）球经济的（de）各个部门正在经历许多转型，大量和不断增长的机会等待着那些调（diào）整供应链以提供体（tǐ）现可持（chí）续（xù）性的（de）产品和服（fú）务的（de）企（qǐ）业集群。越来（lái）越多的供应商越来越多地听到这个信息，承认它的（de）应用和价（jià）值，并寻求重新设（shè）计他们（men）自（zì）己的供应（yīng）链战略（luè）。