思维模型能提高成功可（kě）能性。

思维模型会给（gěi）你提供一种视角或思维框架，从而决定你观察事物（wù）和看待世界的（de）视（shì）角。顶级的思维模型（xíng）能（néng）提高你成功的可能性，并帮你（nǐ）避免失败。
打造多元思维模型想法来自查理（lǐ）·芒格，而查理·芒格是沃伦·巴菲特的得力助手。Farnam Street曾（céng）这样描述思维模型：“思（sī）维模型是你大脑中用于做决策的（de）工具箱。你拥（yōng）有的工具箱越多，你就越能够做出正（zhèng）确的（de）决策（cè）。”不管你是做一些（xiē）重大决策、领导团队还（hái）是制（zhì）定市（shì）场战略，思维模型都能够在其中发挥至关重要的（de）作用。SkillShare的创始人兼CEO Michael Karnjanaprakorn，分享（xiǎng）了（le）他在（zài）经营公司、管理团（tuán）队的过程（chéng）中，最常（cháng）用的16种（zhǒng）顶（dǐng）级思（sī）维（wéi）模型。

01做决策
1、 沃（wò）伦·巴菲（fēi）特的双目标清（qīng）单（dān）系统（tǒng）（Two-List System）Mike Flint 做了巴（bā）菲特的私（sī）人飞行员十年之久，还曾（céng）为美国四（sì）任（rèn）总统开过飞（fēi）机，但他在事业上（shàng）依然有更（gèng）多追求。有（yǒu）一次，他和（hé）巴菲特在探讨他（tā）的职业生（shēng）涯目标时，巴菲特让他去做这么（me）一件事：首先，巴菲特让（ràng）Flint写（xiě）下他（tā）职业生涯最重要的25个目标（biāo）来（lái）。于是Flint花了一些（xiē）时间（jiān）把这些目标写了下来。然后，巴菲特让他审视一（yī）下这个清单，然（rán）后圈出他认（rèn）为最重（chóng）要的5个（gè）。Flint也照做了（le）。Flint现在有了2个（gè）清（qīng）单：一个（gè）是（shì）他认为自己职（zhí）业生涯最重（chóng）要的（de）5个目标；另一个是另外20个他也觉得比较重要的目标。巴菲特问 Flint：你现（xiàn）在知道该怎么做了么？Flint回答道：知道了。我现在会马上开始着手实现这5个目标。至于另外20个（gè），并没（méi）有（yǒu）那（nà）么紧急，所（suǒ）以可以（yǐ）放在闲暇的时间去做，然后慢慢把它（tā）们（men）实现。巴菲特听完后说（shuō）到：不，Flint，你搞错了。那些你并没（méi）有圈出来的目（mù）标，不是你应该（gāi）在（zài）闲暇时间慢（màn）慢完（wán）成的事，而是（shì）你应该尽全力避免去做的（de）事，你应（yīng）该像躲避瘟疫一样躲避它们，不去花任何的时间和（hé）注意力在它（tā）们上面。这让（ràng）我（wǒ）想到了三件事：1. 有（yǒu）目标是非（fēi）常重要（yào）的。当有了具体（tǐ）的（de）目（mù）标，你才（cái）能反复地推（tuī）演实现这个目标（biāo）的方法和路径，才能在每天早上（shàng）睁眼（yǎn）之后明白自（zì）己应该围绕（rào）什么东西优化和努力。我听过（guò）的另外的一（yī）个很好的表（biǎo）述（shù）方（fāng）法是：将开放式（shì）的问题变（biàn）成封闭式（shì）的问题。而「什（shí）么都能做」或者「所有方向都可以是方向」是最可（kě）怕的，对于个人或（huò）是企业（yè）都（dōu）是如（rú）此（cǐ）。2. 专（zhuān）注很有力量。在一个人的认知资（zī）源有限的情况下，一段时间如果有（yǒu）太（tài）多目标，那么很可能哪个（gè）都（dōu）无法完（wán）成。尽管「专注」和（hé）「聚焦」的概念已经被现（xiàn）代人提及的太多，但真正能做到准确地辨识自己（jǐ）的欲（yù）念，去除自己不真正需要的东西的人，还是少数（shù）的。3. 比（bǐ）起「有所为」，「有所而不为」可能更关（guān）键。这（zhè）可能和芒格说的「Invert, always invert」 有相通之处。没有被（bèi）选中的那20个目标（biāo），其（qí）实也是你感兴趣的或者（zhě）有意义的，所以就很容易找到各种合理（lǐ）的（de）理由去在（zài）那些目标上花时间（jiān）。但它（tā）们才是默默消（xiāo）耗（hào）掉时（shí）间，转（zhuǎn）移你的注（zhù）意（yì）力，又（yòu）不（bú）能真（zhēn）正产出成果（guǒ）的事（shì）情，这种目（mù）标比看（kàn）起（qǐ）来明显（xiǎn）就很愚（yú）蠢（chǔn）的东（dōng）西更加危险。2、10/10/10原则我（wǒ）们大多数人做决策（cè）时（shí）都会存（cún）在一个问题：不考虑（lǜ）这个（gè）决（jué）策（cè）可能带来（lái）的长远（yuǎn）影响（xiǎng）。这时，你可以（yǐ）根据10/10/10原则来（lái）考虑所（suǒ）做的决策可能带来的长远影响。这个原则就是：

• 这个决策在（zài）10分钟后（hòu），会产生什（shí）么影响？
• 这个决策在10个月后，会产生什么影响？
• 这个（gè）决策在10年后，会（huì）产生什么影响？

在做决策时如果能践行10/10/10原则，这将有（yǒu）助于（yú）你在决策时免受感性因素的影响，迫（pò）使你考虑（lǜ）到这个（gè）决（jué）策可能会带来的长（zhǎng）远影响（xiǎng），从而（ér）做出更加明（míng）智的决策。3、忽略（luè）结果（不根据结果判断决策的正确与否）被誉为‘扑克（kè）女公爵’的顶尖扑克选手Annie Duke这样说道：“很多人陷入的最大陷阱是，他们根据结果来（lái）判（pàn）断表（biǎo）现。如果他（tā）们（men）赢了，他们就会因为他们做了（le）正确的决策。如果他们输（shū）了，他们（men）就会认为（wéi）他们运气不好。在我（wǒ）的前半（bàn）生，我（wǒ）是一（yī）个非（fēi）常有（yǒu）竞争力的扑克玩家。这是我学到的有关做决策的最重要的（de）经验之一，现在我把它带到了（le）商业世界。”在你（nǐ）做决策时，你是（shì）不可能掌（zhǎng）握所有的信息的，即便（biàn）如此（cǐ），你依然是可以掌控决策流程的。每当我要做一些重大决（jué）策时，我都会（huì）向周围的人咨询意见并（bìng）得到反（fǎn）馈，包括我的管理团队、董事会、员工和客户等。这样我就能够（gòu）了解每一个人的看（kàn）法，我采用的（de）这（zhè）套决（jué）策流程能让我及（jí）时地降（jiàng）低决策（cè）风险。不管事情进展（zhǎn）得是特别顺利还是特别不顺（shùn）利，你都要保（bǎo）持稳定（dìng），这（zhè）一点很重要，这能让你避免归因偏差。用（yòng）“忽（hū）略结果”的方法来看（kàn）待决策，它能够提（tí）高（gāo）你做出高质量（liàng）决策的几（jǐ）率。

4、正确与非共识

全（quán）球殿堂（táng）级对冲基金Bridgewater Associates的创始人、当（dāng）世名（míng）列前端的金（jīn）融超级（jí）巨（jù）头Ray Dalio认为：每个人每天都会做很多决策，而这些决策都（dōu）会产（chǎn）生一定（dìng）的影响。从本（běn）质上（shàng）说，你（nǐ）的生（shēng）活（huó）质量取决于你做的所有这（zhè）些决策的质量（liàng）。要（yào）想在市场（chǎng）上获得成功，你必须（xū）成为一个独立（lì）思考者，因（yīn）为共识通常都是错误（wù）的（de）。你必须要有与众不同的观点和视角。要想（xiǎng）在股市或创业（yè）中获得成功，你就不能与共识为伍，而（ér）是（shì）要做出正（zhèng）确的决策。要（yào）想获得指数级的增长成果，你必须要做到既不（bú）要循（xún）规蹈矩，还要做出（chū）正确的决策。这说起来容易做起来难（nán），因为（wéi）大多数时候你的决策都（dōu）是错误的。然而，一（yī）旦你做（zuò）出了正确的决策，那么市场给你（nǐ）的回（huí）报（bào）将是呈幂律分布的，即少数的正确决策将带（dài）来巨大回（huí）报（bào）。5、“3”的法则我从麦肯锡的一位导师那里学（xué）到了（le）一个（gè）建议：“3”的法则。即（jí）当你试（shì）图说服一个比较资深的人（rén）去做某件事的时候（hòu），一定要给（gěi）出3个原因。不是两个（gè），也（yě）不是4个，要正（zhèng）正好好给（gěi）出3个原因。我非常（cháng）喜（xǐ）欢这个法（fǎ）则。不管（guǎn）是进行优先（xiān）级排序还是提（tí）建议，我都会将（jiāng）这个法则（zé）作为一（yī）个指导框（kuàng）架。

02战（zhàn）略（luè）

6、有竞争力的护城

在古（gǔ）代，城堡通常都被护城河环绕着，护城（chéng）河起到保（bǎo）护（hù）城（chéng）堡的作用。护城河越（yuè）宽，城堡就能得（dé）到越安全地保护，因为这样敌人就很难（nán）攻破城堡（bǎo）；如果护城河太（tài）窄，便起不到（dào）太大的保护作用，因（yīn）为敌人很容易就能穿越护城河攻破城堡。在巴菲特看来（lái），城堡就好比（bǐ）公司，而护城（chéng）河就好比这家公司拥有的竞争优势。他（tā）希望自（zì）己手下的经（jīng）理们都能不断（duàn）地加宽城堡周围的护（hù）城河。我非常（cháng）喜欢上面那张图，因为它很清楚地解释（shì）了一家（jiā）公（gōng）司（sī）的护城河都有哪（nǎ）些。你会发现，Facebook在自己周（zhōu）围几（jǐ）乎构建起了（le）图中所示的所（suǒ）有这些护城河：高转（zhuǎn）换（huàn）成本、网络效应和有（yǒu）效规模等。在考虑竞争（zhēng）优势和策略的时候，一（yī）定要考虑你未来将构建起什么（me）样的护城河，这一点很重（chóng）要。因为它（tā）能让你的公（gōng）司抵御（yù）住任何竞争者的入侵，从而获得长（zhǎng）久性的胜利。

7、网络效应和临（lín）界规模网（wǎng）络效应是指，当一个产品的用户数越（yuè）多，该（gāi）产品（pǐn）对用（yòng）户的价值就（jiù）越大，这反过来又能吸引更多（duō）用户使用该产品。同时，该产品的价值跟用户数的增长成二（èr）次方关系，即著名的“梅特卡（kǎ）夫定（dìng）律（lǜ）Metcalfe's law”：产品的价值等于用户数量的平（píng）方（fāng）。没（méi）有什么业务（wù）的规模化扩张速度能比软件业（yè）务还快，也（yě）没有什么能比网络效应能更高效（xiào）地（dì）为（wéi）公司（sī）业务构建起安全的护城河（hé）。网络效应（yīng）已经（jīng）成（chéng）为了任何（hé）策略的一个筹码。通常情况下，公（gōng）司用（yòng）户数一（yī）旦（dàn）达到临界（jiè）规模（mó），触（chù）发网络效应（yīng），公司就能通过规模经济赢得（dé）巨大的（de）成本（běn）优势（shì）。由于网络（luò）效应（yīng）显著，先发创（chuàng）新者（zhě）可能（néng）会实现赢家通吃。这是所有创业者梦寐以（yǐ）求的事。8、集（jí）中式（Centralized）、分散式（Decentralized）和分布式（Distributed）“区（qū）块（kuài）链在政（zhèng）治（zhì）上（shàng）是分（fèn）散（sàn）式的（没（méi）有人（rén）控制它们），在架构上的（de）分散式的（没有基础设施中心店)，但它们在（zài）逻辑上是集（jí）中式的（有一个普遍的（de）认同状态，它的系统表现得就（jiù）像一台电脑（nǎo）)”。——以（yǐ）太坊联合创始人Vitalik Buterin要想实现网络效应，其中的一个关键要素就是（shì）建（jiàn）立一（yī）个分布式和（hé）分（fèn）散式（shì）模型，将权（quán）力移交给（gěi）个人。理解了集中（zhōng）式、分（fèn）散式和分布式之间的区别后，你就能更好地（dì）理解比特币以及其底层技术区块链究竟（jìng）是如何运作的了。9、博（bó）弈论“博（bó）弈论研究的（de）是（shì）人们在战（zhàn）略情（qíng）景下的行为（wéi）方式。这里的（de）‘战略’是指，对弈双方在（zài）平等的对（duì）局中（zhōng）各自利用对方（fāng）的策（cè）略变换自（zì）己的（de）对抗策略，从（cóng）而达到取胜的（de）目的。战略思（sī）维不仅在跳棋（qí）、象棋和棋（qí）牌上至关重要，在（zài）许多商业决（jué）策中也是至关重（chóng）要（yào）的。”——经济学家Greg Mankiw用一句话（huà）简单概括博弈（yì）论：选择一种能够让你（nǐ）的（de）竞（jìng）争对（duì）手的最大优势最小化的策略。10、 规模经济规模经济是（shì）指，在成本或管理费用不变的（de）情况（kuàng）下，能够让公（gōng）司业务实现指数级增长。软件行业的创业公司是规（guī）模经济的最大受益者（zhě）之一。像Google、Facebook、Twitter这样（yàng）的公司都能够在不增加（jiā）任何固（gù）定成（chéng）本的情况下获（huò）取（qǔ）更多的（de）用（yòng）户。相比而言，服务类的公司更难实现规模化扩（kuò）张。下（xià）面以Amazon为例，看（kàn）看规模经济（jì）是如何在（zài）它身上发（fā）挥（huī）效果的：Amazon AWS的“飞轮”

03领导力

11、 金（jīn）字塔（tǎ）原理根据金字塔原理：要（yào）将思想组织成（chéng）金字塔结构。金字塔原（yuán）理中（zhōng）的三（sān）个核心思想是（shì）：

• 先从答（dá）案开始。
• 分组总结你的支（zhī）撑（chēng）论点。
• 有逻辑地对你的支（zhī）撑论点进行排序。

在思考（kǎo）沟通的时候，我都会参考金字塔原理。先把答案（àn）快速摆出来，而不是慢慢揭示答案，这（zhè）样有助于更快地得出结论，让（ràng）每个人都（dōu）能保持一致，从（cóng）而进行坦诚的交流。12、99/50/1框架你可（kě）以根（gēn）据（jù）这个框架方法来决定该在什么时间（jiān）点（diǎn）去和（hé）你的产品团队（duì）检（jiǎn）查工（gōng）作进展。我（wǒ）在自（zì）己的公司就在使用这个方法。如果你也想（xiǎng）使用这个方法，你应该（gāi）在这几个关键时间点与你的产品（pǐn）团（tuán）队检查工（gōng）作（zuò）进展：在项目刚开始（shǐ）的时候（hòu），即还（hái）有99%的工（gōng）作（zuò）没有做完的时候（hòu）。在项（xiàng）目进（jìn）行到一半的时候（hòu），即还有大概50%的（de）工作没做完（wán）的时候。在项目即将完（wán）成的时候，即还有1%的工作没做（zuò）完的时（shí）候。我最喜欢的一句（jù）话就是，“尽早同步工作进（jìn）展、经常同步工作进（jìn）展。”也就是说，当项目刚开始执行的时候要多参与，随着项（xiàng）目的执行，要（yào）越来越少地参与进去。13、直接责任人（rén）（DRI）苹（píng）果公司公（gōng）司发明了这（zhè）样一个（gè）管理概念：直（zhí）接（jiē）责任（rèn）人（rén）（Directly Responsible Individual，简称DRI）。DRI遍布于公司各个（gè）层级。在苹果，谁（shuí）负责什么，永远不（bú）会搞混。DRI的名字经常（cháng）出现在会议进（jìn）程表上，每个人都知道谁是直接负责人。如此公开透明的责（zé）任制，使得每一个员工没（méi）有互相推诿和偷懒的机会，一（yī）旦项目出现问题，很容易找到出（chū）现问题的环节予以纠正，并（bìng）追究相（xiàng）关责任（rèn）。而且，一个项目（mù）只能（néng）有一个DRI，如果超过一（yī）个DRI，那就等于没有直（zhí）接责任人。DRI能够有效加速决策流程，也可以减（jiǎn）少很多不必要的会议。14、团队中的团队团（tuán）队中的团队是一种将不同（tóng）的团队及团队成员聚集在一（yī）起、从而形成一个无缝（féng）的组织网络（luò）的运营模式。在团队中的团队，决策（cè）权被（bèi）授（shòu）予每一个团队的负责（zé）人，而不是集中在一个组织最高（gāo）层的领导人手里。这时，最高层领导的角色（sè）就发（fā）生（shēng）了转变（biàn）。从负责一个组织中的所有决策，转（zhuǎn）变为为（wéi）每一个团队提（tí）供所需的信息（xī）和背景，让他（tā）们都（dōu）与（yǔ）一个共同的目标相联（lián）系并拥（yōng）有最好的信（xìn）息来帮他（tā）们做（zuò）决策。15、彻底坦诚Kim Scott 的整个职业生涯都围绕（rào）一个目标（biāo）：营造一个员（yuán）工热爱、团（tuán）队协作良好的（de）工作环境和氛围（wéi）。后来长期在 Google 担任团（tuán）队顾（gù）问的过程（chéng）中，她了解了 Google 公（gōng）司领导营造一个员工能从工作中（zhōng）感受到快乐的方法，那种快乐的氛围是那么浓厚，甚至一眼就能看到。而在担任苹果大学资深教员的过（guò）程中，Scott 了解了苹果是不（bú）同作风，但是初衷一样：营（yíng）造一个人（rén）们能发挥（huī）自（zì）己所（suǒ）有（yǒu）潜能，并享受工作的环境。现在作为（wéi） Twitter、Shyp、Rolltape 和（hé） Qualtrics 的（de）资深顾（gù）问，Scott 将自己多年的经历心得凝练成（chéng）了简单的（de）几个字：彻（chè）底坦诚。所有公司创始人都可（kě）以利用它，来帮助（zhù）员工（gōng）喜（xǐ）欢上自己的工作，并发挥（huī）出自己最大的潜能将（jiāng）工作做（zuò）好。

上面的横轴就（jiù）代表 “直接挑战”，用 Scott 的话（huà）说（shuō），就是 “敢惹怒（nù）对方”。直接挑战（zhàn）他人对很多人来（lái）说都是很难做（zuò）到的（de），因为（wéi）说不好听的话就会显（xiǎn）得没礼貌。然而一旦你（nǐ）成为老（lǎo）板，你就必须要清楚哪些员工作做（zuò）得好（hǎo），哪些出问题（tí）了，这是你（nǐ）的职责所在。从上图可以看出 “彻底的坦（tǎn）率” 源于（yú） “个人关心（xīn）” 和 “直（zhí）接挑战” 的结合（hé）。彻底的坦（tǎn）率是非常有好处的，它对事不（bú）对人。“在我看来（lái），当（dāng）员工工作做砸了（le）的时候（hòu），批（pī）评员工不光是（shì）你（nǐ）的职责所在（zài），它也是你的道德义务。” Scott说道（dào）。16、 倾听、决策、交流当你是以（yǐ）管理者、CEO或任何（hé）级别（bié）领导的身份做（zuò）决策的时候，那么（me）倾听、决策、交（jiāo）流的（de）顺序就非常重要。最好按（àn）照这个顺利去（qù）做（zuò）：首先倾听；然后决策（cè）；最（zuì）后（hòu）交（jiāo）流；而且（qiě）不能让它们之（zhī）间间隔太长时（shí）间。这是Twitter的前CEO Dick Costolo提出的一个（gè）沟通模型（xíng）。关键是（shì）要始终先（xiān）倾听，不要乱了（le）顺序，而且尽量（liàng）缩短每一步之间的时（shí）间（jiān）差（chà）。