为什么（me）各类大型货主数字化改革纷纷发力物流（liú）板（bǎn）块？

01  近两（liǎng）年来（lái），为（wéi）什么各（gè）类（lèi）大型货主数字化改革纷纷发力物流板块（kuài）？

激发企业内生动力的原因主要有四（sì）个方面（miàn）：

• 政策上，2023年（nián）底召开（kāi）的中央经济工作会议和今（jīn）年《政（zhèng）府工作（zuò）报告》相继（jì）强调降低全社会（huì）物（wù）流成本，而（ér）大宗物（wù）流运距远、载重（chóng）大、运输方式多样且参与者众多，总体而言“成本高、效率低”仍（réng）较突出。
• 经济上，我们认为2021年起，市场竞争愈发激烈。大宗单品的售价透明（míng）度越来（lái）越高，营收和毛（máo）利（lì）空间见顶，同时运费成本占比较高，部（bù）分石化、钢材等大宗企业的运费成本占售价的「1/5 - 1/3」，倒逼货主（zhǔ）企业在物流板块（kuài）进行数字化改革，力求降本增效。
• 管理上，车辆周转效率低。快（kuài）消行业车（chē）辆平均月行驶（shǐ）里程（chéng）在3万公（gōng）里左右，但大（dà）宗行业仅有（yǒu）9000-1万公里（lǐ），其（qí）中绩效里程（chéng）（装（zhuāng）载状态下（xià），从装车地到卸货地的有效里程）占比仅有1/3，2/3的无效里程浪费在「货（huò）物装载前（qián）的调度路程和返程空载上」，装卸两端的时（shí）间平均在5-6个（gè）小时，周转速度慢（màn），缺乏连（lián）续性任务（wù）管控，车辆利（lì）用（yòng）效率（lǜ）极低（dī）。
• 技术上（shàng），技术发展不断迭代，更方便大家（jiā）关注从自身延（yán）展出来的（de）上下游（yóu）全产业链，打造基于端到端流程的全价值链（liàn）的降本增效能（néng）力。

02 数字化转型实（shí）践（jiàn）过（guò）程中，首先暴露出来的核心问题、堵点是什么？

• 业务（wù）壁垒、数据断层严（yán）重：大宗物流产业链（liàn）条长，系统、角色壁垒高且（qiě）数据断层严重，难（nán）以（yǐ）实现业务（wù）功能一体化。为解决这一点，很多货主选择采购标品TMS系（xì）统或自建（jiàn）TMS系统，但往往会造成两种（zhǒng）后果：标品（pǐn）TMS平台结构（gòu）僵化严重，相对封（fēng）闭的系统功能难以（yǐ）满足不断增加（jiā）的“业（yè）务、角色”需求（qiú），只能适应企业3-5年发展周（zhōu）期；而自（zì）建与迭代成本高（gāo）昂，且仅通过（guò）运力连接（jiē）、仓（cāng）储（chǔ）管理、运输管理等单点环节进行流（liú）程（chéng）优化没（méi）有上升空间。
• 多（duō）生态协同制约（yuē）数字化转型：大型货主（zhǔ）企业内（nèi）部往往（wǎng）存（cún）在多生态环境（jìng），集团下有以生产制造盈利的（de）产业公司，集团视角下（xià）的数字化信（xìn）息部（bù）、建（jiàn）标准、建体系的物（wù）流管理中心或供应链运（yùn）营部，以（yǐ）及具备一定业务运输规模的物流（liú）公（gōng）司（sī），三者因视角和KPI不同导致协同困难。
  • 过去在规模增（zēng）长阶（jiē）段，集团、产（chǎn）业（yè）公司和物流公司的利益诉求一致（zhì），业务协作模式和谐。

• • 如今（jīn）增长动力趋缓，产业（yè）公司盈利减（jiǎn）弱，集团数（shù）字化急需寻找降本增效（xiào）路径，找（zhǎo）到第二增长（zhǎng）曲线。于是，此前因维持（chí）保供（gòng）能力而（ér）承担（dān）高昂成本的物流公司成（chéng）为（wéi）核（hé）心破局点，但此时（shí）的物流公司在「定位、理念、能（néng）力」等方面尚未具备（bèi）快速（sù）转型的（de）基础。
• 内部多生态协同的理想状态：
  • 物流管理中心：将业务流程（chéng）、管（guǎn）控规则、数据能力（lì）等标准化；建立统一的（de）运力池，实现（xiàn）数据订单聚合，提高整体（tǐ）协同效率（lǜ）。
  • 物流（liú）公司：建立经营计划驱动的物流（liú）组织和运营模（mó）式，定义物流服务产品、精（jīng）准采购运力，提供更具性价（jià）比（bǐ）的物（wù）流服务。
  • 产（chǎn）业公司（sī）：提高物流（liú）计（jì）划的有（yǒu）效性，建立（lì）数字（zì）化的承运商管（guǎn）控和评价体系；最终实（shí）现集团整体（tǐ）物（wù）流成本下降（jiàng），外部客户服务体（tǐ）验提升。

03 对于物流公司来说，当下他的难是什么？

对物流（liú）公（gōng）司来说（shuō），集团和产业公司要求物流公司具备专（zhuān）业服务商的（de）能力，既能满（mǎn）足集团核心业务的（de）保供需求，还要（yào）在（zài）市场（chǎng）中具有充分竞争力，能通过社会（huì）外部订单生存下来（lái）且实（shí）现盈利，但（dàn）基于（yú）以下（xià）三点，我们（men）发现物流公司转型尚且具（jù）有（yǒu）一定难（nán）度：

• 定位（wèi）调整，期望与能力错（cuò）位：物流公（gōng）司无法（fǎ）快（kuài）速（sù）从单纯保供角（jiǎo）色转变成在（zài）「运价和服务能力（lì）」两方面具备市场竞争力的服务商并实现（xiàn）市场化（huà）运营，即从企业物流变成物流企业。
• 精（jīng）细化运营难：物流（liú）公司要实（shí）现盈利（lì）就要抛（pāo）弃过往运力冗余（yú）的运营模式，通过数据（jù）驱（qū）动建立（lì）敏捷型（xíng）的物流运作（zuò）模式，通过场景调度自动化提高调度效率，与（yǔ）产业公司建立数字链接（jiē），提高协同效率。
• 自有资源受限：实现（xiàn）定位调整和精细化运（yùn）营，本质（zhì）是物流变革，但现有的资（zī）源和驱动力不足以（yǐ）支撑物流公（gōng）司完成从单一物流运作组织（zhī）升级为数字化（huà）运（yùn）营组织，缺乏软硬一体、端到（dào）端设计（jì）、社会生态资源连接（jiē）等能力，需要借力高效赋能。

04 当物流公司（sī）作为转型的关键，必（bì）备的姿态和能力是什（shí）么？

• 物流数字（zì）化服务商的（de）姿态（tài）：数字（zì）化驱动下（xià），低成本、高效率地满足产业公（gōng）司核心产品保供运输需求，又能在市场（chǎng）中具（jù）有（yǒu）充分竞争力。
• 核心具备（bèi）三个能力：
  • 内外部和上下游协（xié）同：基于一体（tǐ）化平台（tái）解（jiě）决数据壁垒、数（shù）据断层的问题，提（tí）高不同角（jiǎo）色、不同环节的协（xié）同性，能够通过数字化能力满（mǎn）足内外部和上下游（yóu）需（xū）求（qiú）。
  • 数（shù）字化提效：根据（jù）业务（wù）计划性采购（gòu）和调配运力，提（tí）高订（dìng）单的响应速度和效率，在满足自有业务的同时，能够（gòu）承接外（wài）部业（yè）务，具备市场（chǎng）竞争力（lì）。
  • 差异化竞争力驱动增长：通过订运单（dān）可视化、物流服（fú）务产品化（huà）、新能源运营等能力，能面向产业公司和外部客户提供不一样（yàng）的差（chà）异化的物流（liú）服（fú）务（wù），具备市场优（yōu）势（shì），能把上下（xià）游的能（néng）力赋能给更多（duō）公司（sī）和（hé）客户。

05 推动整个集团降（jiàng）本（běn）增效，物流公司的下一步关（guān）键点是？

专家（jiā）建议：具备（bèi）上述三能力是长期战略动作（zuò），需要2-3年周期（qī），持（chí）续（xù）投（tóu）入和长期建设（shè）。我们认为需（xū）通过三个阶段实（shí）现降本（běn）增效：

• 第一步：三定
  • 定物流战略（luè）：明（míng）确集（jí）团的物流战略（luè），根据战略（luè）设（shè）计方案逻辑。
  • 定物流主体：明确物（wù）流主体（tǐ），物流（liú）主体需要（yào）将物流业务变成集团（tuán）的新增（zēng）长板块。
  • 定物流标准（zhǔn）：集团实现在一个平台（tái）里整合并完成物流标准化（huà），才能提升（shēng）业务（wù）效（xiào）率和（hé）协（xié）作（zuò）效率。
• 第二步：三建
  • 建设从运（yùn）力直采到全（quán）方面（miàn）运（yùn）力管控的一（yī）体化能力：从运（yùn）力的准（zhǔn）入到招采（cǎi）、委托（tuō）、评价（jià），最（zuì）后到运（yùn）力（lì）画像，以（yǐ）运力为核心的一体化平台。
  • 建设从订单履约到（dào）多式联运（yùn）的一体化能力：将接入的订单（dān）分段拆解成最（zuì）小的作业单（dān）元（yuán），面向不同的承运（yùn）企（qǐ）业做高效委托；基于大的订单高效匹配服务和运（yùn）力资源（yuán）。
  • 建设从（cóng）合同对账到经（jīng）营（yíng）计（jì）划的一体化能（néng）力：将（jiāng）物流企业的经营计划（huá）（包括（kuò）发（fā）运量、收（shōu）入等方面）分解、执（zhí）行、对账，清晰利润率，从企业（yè）管理（lǐ）维（wéi）度（dù）看经营效果（guǒ）表现。
• 第三步：三提
  • 提炼物（wù）流产品（pǐn）：通过定（dìng）义专业化程度高的物流服务产品，提升客（kè）户（hù）体验。
  • 提升生态资源：沉淀优质运力，连接保险、金融（róng）等车后资源和车后（hòu）服（fú）务，建立（lì）领先的数字运力生态（tài）。
  • 提高智能化水平（píng）：通过（guò）数据智能，实现强化连接，聚合多产品（pǐn）、多平台业务价值（例如风险地（dì）图（tú）），最终（zhōng）提高智能化水平。